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19.08.2021 | Merle Richelsen, Verena Gibson

BIM als Changemaker für Bauherren

BIM richtig aufsetzen (4/4)

Ein Dialog zwischen Verena Gibson und Merle Richelsen über den Faktor Mensch im Change

 

In unserem letzten Artikel der vierteiligen Serie zum Thema BIM-Projektdesign und dessen Einfluss auf eine Bauherrenorganisation bei einer BIM-Implementierung soll es im Wesentlichen um die Begleitung dieses Transformationsprozesses gehen, als welcher die Einführung von BIM bezeichnet werden kann. Wir lassen die Themen zu digitalen Tools und Standards rund um BIM erst einmal hinter uns und vertiefen den kulturellen Change innerhalb einer Bauherrenorganisation.

Spricht man von Transformation, geht es im Wesentlichen um das Verhalten von Menschen und die Notwendigkeit dessen Veränderung im Sinne einer Zielerreichung. Denn aus unserer Perspektive ist genau dies ein doch häufig vernachlässigtes Thema. Die eingesetzten Tools und Standards können noch so gut strukturiert und die Prozesse bestmöglich aufgesetzt sein, jedoch kommt es immer wieder zu Frustration oder zum Stillstand auf Bauherrenseite, wenn BIM implementiert wird.

Wir möchten hinter die Kulissen schauen, warum es oftmals schwierig ist, eine fachlich gut ausgearbeitete BIM-Strategie erfolgreich im Unternehmen zu implementieren. Zieht man hierbei die Grafik der Veränderungskurve nach Kübler-Ross heran, wird es verständlicher, welche unterschiedlichen emotionalen Stadien und damit einhergehende Reaktionen auf Veränderungen durchlaufen werden. Die Veränderungskurve durchläuft jede*r betroffene Mitarbeitende. Die Kurve schafft ein Bewusstsein, in welcher Phase der Veränderung sich Einzelpersonen befinden und unterstützt die Akzeptanz unterschiedlicher emotionaler Stadien während der Veränderung.

Bild: vrame Consult GmbH/FOM/HUSS-MEDIEN GmbH

Wie mit Herausforderungen und Reaktionen bei der BIM-Implementierung umgegangen werden kann und wie dabei »mehr Mensch« im Blick behalten wird, zeigen wir in unserem nachfolgenden Dialog.

Verena Gibson: Folgt man dir auf LinkedIn, fällt auf deinem Profil gleich deine Headline auf: Change Enthusiast und Wirtschaftspsychologin. Nach meinen Erfahrungen sind das essenzielle Kompetenzen, die bei Veränderungsprozessen, wie wir sie bei vrame auf Bauherrenseite täglich begleiten, enorm wichtig sind. Oft beobachte ich jedoch, dass diese Kompetenzen auf Seiten der Bauherrenorganisation fehlen, wenn sich mit dem Thema BIM auseinandergesetzt wird. Wie sieht für dich eine ideale Begleitung der Bauherren aus, um BIM erfolgreich zu implementieren?

Merle Richelsen: Die fachliche Begleitung der BIM-Methodik ist essenziell, denn oft fehlt es auf Bauherrenseite an dem Wissen, was alles möglich ist und vor allem auch an Erfahrungen, was für sie funktionieren könnte und was nicht. Doch was oft außer Acht gelassen wird, ist die überfachliche Seite von BIM. Wie du richtig gesagt hast, ist die Einführung der Methodik BIM ein Veränderungsprozess – und dieser findet auf organisationaler, prozessualer und individueller Ebene statt. Die fachlichen Inhalte mögen perfekt ausgearbeitet sein, doch wie das Individuum, sprich Führungskräfte und Mitarbeitende, darauf reagieren, ist sehr unterschiedlich.

Diese Reaktionen sind geprägt bzw. ausgelöst durch Emotionen, die manchmal zu unverständlichen Verhaltensweisen führen – jedenfalls von außen betrachtet. Daher ist es sehr sinnvoll, neben der fachlichen Expertise ein professionelles Change Management aufzusetzen, um die Entwicklung der Organisation vollumfänglich durchzuführen. Das wird sich zuerst manchmal etwas zäh anfühlen, setzt aber von Beginn an auf Integration der Betroffenen und macht sie zu Beteiligten. Dadurch wird ein nachhaltiger Veränderungsprozess ermöglicht, somit BIM in „real life“ gelebt und nicht nur für die Schublade produziert.

Verena Gibson: Die Einführung der BIM-Methodik ist ein Veränderungsprozess, der auf organisationaler, prozessualer und individueller Ebene stattfindet. Du sprichst hierbei auch konkret die Emotionen an, die eine Reaktion darauf sein können, dass sich die Arbeitsweise innerhalb der Bauherrenorganisation verändert.

Als Mediatorin, insbesondere bezogen auf das Thema Konfliktmanagement, bedeutet das für mich, dass es um Bedürfnisse von jedem Einzelnen geht und diese auch sehr unterschiedlich sein können. Zum Beispiel, dass Mitarbeitende Sorge haben könnten, dass ihr Arbeitsplatz durch Digitalisierung wegfällt oder sie sich einfach nur eingebunden und auf der Reise der Veränderung mitgenommen fühlen möchten – unter anderem durch transparente Kommunikation oder unterstützende Maßnahmen wie Weiterbildungen. Diese Beispiele könnte man wohl unendlich fortsetzen. Gibt es denn aus deiner Sicht No-Gos bei der BIM-Implementierung?

Merle Richelsen: No-Gos würde ich es nicht unbedingt bezeichnen. Jedoch ist die Art der Herangehensweise entscheidend. Aus meiner Sicht sind vier Punkte essenziell, um von Anfang an eine gute Basis für die BIM-Implementierung zu legen:

  • Eine Vision entwickeln, die an der Unternehmensstrategie ausgerichtet ist und somit für die Organisation sinnvolle Ziele enthält – sozusagen einen Plan entwickeln, der jedoch genügend Handlungsspielräume offenlässt.
  • Abgeleitet von der Vision den Blick auf die übergeordneten strategischen Themen legen, um nicht gleich zu Beginn fachlich zu tief einzusteigen und sich in Diskussionen über Daten oder technische Modellierungsrichtlinien zu verlieren. Es braucht also immer eine Person, die das Vorhaben auf die Metaebene extrahiert, um einen übergeordneten Blick beizubehalten. Nur so können dann auch die fachlichen Diskussionen immer wieder auf das Ziel ausgerichtet werden.
  • Wichtige Entscheidungsträger frühzeitig identifizieren und an Bord holen. Diese können im Veränderungsprozess eine entscheidende Rolle einnehmen, da sie als Multiplikatoren und Unterstützer für das Vorhaben im Unternehmen fungieren werden. Bestmöglich genießen diese Menschen ein hohes Ansehen im Unternehmen, was jedoch nicht zwingend an die Position geknüpft sein muss. Entscheidender ist die Persönlichkeit und ob die Person einen indirekten oder direkten Einfluss auf ihre Mitmenschen ausübt. Hierbei ist zu beachten, dass sich sowohl Begeisterung als auch Skepsis unabhängig von formellen und hierarchischen Strukturen ausbreiten. Dies gilt es zu nutzen, denn die BIM-Implementierung benötigt immer ein Buy-In der beteiligten Personen im Unternehmen, die bei dem Veränderungsprozess mitwirken müssen.
  •  Zudem bewegen wir uns heutzutage in der VUCA-Welt (volatil (volatile), ungewiss (uncertain), komplex (complex), mehrdeutig (ambiguous)), die von Veränderung geprägt ist. Dies setzt eine gewisse mentale und methodische Agilität und eine angemessene Fortschrittskontrolle voraus. Das bedeutet, nur dann, wenn ich zu Beginn einen Evaluationsprozess des Vorhabens aufsetze, Erwartungen und Ziele festhalte, habe ich die Möglichkeit, den Erfolg des Vorhabens am Ende zu messen. Da sich während des Prozesses immer etwas ändern kann, zum Beispiel durch Wechsel von Projektbeteiligten, Budgetanpassungen oder neue Bedarfe, bleibt die Transparenz darüber zu wahren eine Kernaufgabe im Veränderungsprozess.

Verena Gibson: Man könnte meinen, das sind leichte vier Punkte, die fast selbstverständlich wären. Aus meiner Erfahrung sind sie es leider nicht und daher teile ich deine Erfahrungen. Welcher Rahmen wird dann deiner Meinung nach für eine BIM-Implementierung benötigt?

Merle Richelsen: Zu den von mir genannten Punkten gehört wirklich noch mehr. Je nach Organisation und Reife des Bauherren, d. h., inwieweit die Organisation sich schon mit dem Thema auseinandergesetzt hat, variiert der Rahmen immer etwas.

Im Grunde kann man jedoch auch hier einige übergeordnete Punkte benennen, die ein Projektteam für BIM benötigen:

  • Dem Projektteam die übergeordnete Verantwortung für das Vorhaben übergeben; Budget, Freiraum und Entscheidungsbefähigung erzeugen Commitment und Motivation, die das Ergebnis maximieren
  • Ob das Projektmanagement agil oder klassisch abläuft, ist erst mal zweitrangig – es muss zur Komplexität des Vorhabens und der Organisation passen
  • Gleich zu Beginn Erwartungshaltungen definieren und sich als Projektteam drauf festlegen
  • Verschiedene Persönlichkeiten in das Team integrieren; von introvertiert bis extravertiert, von gewissenhaft über kritisch bis hin zu visionär und kreativ – die Mischung macht’s. Je bunter die Persönlichkeiten, desto innovativer wird die Lösung. Doch auch hier ist etwas zu beachten. Homogenität ist förderlich für das Ergebnis, doch auch komplexer zu managen. Denn es werden nicht immer alle einer Meinung sein. Das muss einem bei der Besetzung des Teams bewusst sein.
  • Change Management von Beginn an verankern und während der Implementierung begleiten. Das A und O sind Evaluationskriterien und ein laufendes Monitoring, um Transparenz und einen stetigen Abgleich des SOLL und IST für die Orientierung zu schaffen. Hierbei sind die Kriterien von harten bis weichen Faktoren individuell gestaltbar.

Zeitlicher Verlauf des Veränderungsprozesses, Bild: vrame Consult GmbH/FOM/HUSS-MEDIEN GmbH


Verena Gibson: Was wird aus deiner Sicht oft vergessen? Oder anders gefragt: Wie lange dauert dieser Transformationsprozess?

Merle Richelsen: Veränderungen brauchen Zeit, und es ist normal, dass jedes Organisationsmitglied durch ein Tal der Tränen gehen muss. Wie lange das zeitlich dauert, hängt sowohl von der Person, der Organisation, der Unternehmenskultur und dem Umfang der Veränderung ab und auch davon, wie das Vorhaben aufgehängt ist und wie es gesteuert wird.

Wir bei vrame versuchen gleich zu Beginn, das Projektteam für den Veränderungsprozess zu sensibilisieren und ihm die Angst vor aufkommenden Emotionen und möglichen Widerständen im Tal der Tränen zu nehmen. Jede Reaktion ist von irgendwo her motiviert, und eine transparente und offene Kommunikation auf Augenhöhe hilft, dass sich Betroffene verstanden fühlen. Das ist die oben beschriebene überfachliche Seite der Veränderung. Auch wenn dieses Thema für viele Leute überflüssig zu sein scheint – jeder Mensch ist durch Emotionen gesteuert, vieles läuft dabei unbewusst ab. Indem Empathie auch im Arbeitskontext ausgeübt wird, was ich auch gern als Akt der Menschlichkeit bezeichne, werden die Härte und der Druck aus der Veränderung genommen. Das macht sie somit leichter verdaubar. So kann vor allem die gefühlte Dauer einer Transformation reduziert und insgesamt angenehmer gestaltet werden.

Verena Gibson: Was ist aus deiner Sicht ein Vorteil eines agilen Projektmanagements bei der Beratung und Implementierung von BIM?

Merle Richelsen: Der Kollaborationsgedanke – sprechen wir von agilen Projekten, bedeutet das nicht gleich Chaos und maximale Flexibilität, was oft damit assoziiert wird. Sondern wir sprechen von einer Arbeitsweise, die von Beginn an auf Kollaboration setzt und einige Spielregeln mit sich bringt. Dadurch wird ein Projekt, dessen Ergebnis zu Beginn oft noch nicht ganz geklärt ist, im Prozess geformt und immer wieder bedarfsorientiert ausgerichtet. Der augenscheinliche Mehraufwand zu Beginn zahlt sich im Verlauf des Projekts durch Fokus, zielgerichtetes Arbeiten und Effizienz aus – sofern dieser Prozess gut gesteuert wird. Das ist eine Grundvoraussetzung für den Erfolg agiler Projekte und sollte nicht unterschätzt werden.

Verena Gibson: Oft werden wir nach den Mehrwerten für eine BIM-Implementierung gefragt, wobei es häufig auch um monetäre Aspekte wie Einsparungen geht. Ist diese Herangehensweise oder Denkweise sinnvoll? Wie ist es im Vergleich zu anderen Trends und dessen Transformationsprozessen, z. B. New Work, New Workspaces … kann man das so leicht herunterbrechen?

Merle Richelsen: Was aus meiner Sicht oft zu einer Verzerrung der Wahrheit führt, ist, dass nicht alle Wertschöpfungselemente und die Prozesse, die dazu beitragen, in Zahlen oder KPIs gemessen werden. Was veraltete Strukturen, eine mangelhafte Meeting-Kultur, Überforderung von Mitarbeitenden und Krankheitstage an Kosten (oder ausbleibender Produktivität) produzieren, bleibt oft gänzlich unbeachtet.

Kommen neue Trends auf, wie du sie eben skizziert hast, werden erst mal die Kosten gesehen. Welche positiven Begleiterscheinungen dadurch produziert werden können, bleibt unbeachtet bzw. ist in der Praxis so schwer zu tracken, dass es lieber ausgeblendet wird.

Zudem geht es bei den neuen Trends oft um die Sicherung der Zukunft, um Wettbewerbsfähigkeit und die Wahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber. Dass dafür notwendige Weichen gestellt werden müssen, die Geld kosten werden, bleibt unbenommen. Versteh mich nicht falsch, der Business Case ist natürlich wichtig, doch er sollte bei der Generierung von Ideen und dem Ausprobieren neuer Konzepte nicht an erster Stelle stehen. Auch da hat das agile Vorgehen den Vorteil, dass kurzzyklisch eine Überprüfung der Sinnhaftigkeit eines Vorgehens eruiert wird und somit auch kurzfristig eine Richtungsänderung forciert werden kann. So können die Investitionssumme zu Beginn eines Vorhabens minimiert und das Budget von Stufe zu Stufe bedarfsgerecht eingesetzt werden.

Verena Gibson: Neben den Trends zu Digital Twins, Plattformen für die Immobilienwirtschaft, Prop-, Con- und Fintechs: Wo siehst du den größten zukünftigen Hebel, die Bau- und Immobilienwirtschaft digitaler zu machen?

Merle Richelsen: All diese Projekte haben gemein, dass durch die technologische Brille geplant und diskutiert wird. Doch dass es immer noch Menschen sind, die im Endeffekt mit der Technologie arbeiten müssen und dass sich deren Arbeitsweise verändert, findet nicht immer die notwendige Beachtung. Da sind wir wieder bei den obigen Ausführungen zum Thema Change Management und wie wichtig es ist, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Ja, das bedarf viel Kommunikation, einiges an Geduld, Einfühlungsvermögen und vor allem Zeit. Doch langfristig zahlt sich dieses Vorgehen aus, da es zu nachhaltigen Veränderungen führt – und nicht nur zur Veränderung auf dem Papier und ganz viel Frust bei den Betroffenen. Dazu gibt es ein afrikanisches Sprichwort: „Wenn du schnell gehen willst, geh allein. Wenn du weit gehen willst, geh gemeinsam.“

Verena Gibson: Diesem Statement ist aus meiner Sicht nichts hinzuzufügen. Den Menschen wieder in den Fokus zu rücken, der letztendlich den Veränderungsprozess erfolgreich machen kann, ist ein Gewinn für alle. Daher können wir nur ein professionelles Change Management und Kommunikation empfehlen, um die BIM-Implementierung zu unterstützen.

Getreu unserem Motto #sharingknowledge hoffen wir, dass wir Ihnen wieder eine weitere Perspektive für die BIM Implementierung aufzeigen konnten. Auf weitere Veröffentlichungen dürfen Sie gespannt sein!


Lesen Sie auch:
BIM richtig aufsetzen, Teil 1: BIM-Projektdesign: Die Krise als Chance
BIM richtig aufsetzen, Teil 2: CDE-Implementierung im Real Estate Management
BIM richtig aufsetzen, Teil 3: Culture eats BIM stratregyfor breakfast – Warum die BIM-Implementierung als Transformationsprozess angesehen werden sollte

© Artur/stock.adobe.com
Autoren

Verena Gibson ist seit über zehn Jahren in der Bau- und Immobilienbranche tätig. Das Hauptaugenmerk ihrer aktuellen Tätigkeit als BIM-Consultant bei der vrame consult GmbH liegt auf der strategischen Beratung zur BIM-Implementierung und der Begleitung von Transformationsprozessen auf Bauherrenseite. Gemeinsam mit den Auftraggebern entwickelt sie BIM-spezifische Anforderungen und Leistungsbilder.  (Bild: privat) vrame.com


Merle Richelsen ist Consultant und Agile Coach bei der vrame Consult GmbH und bringt als Expertin für Arbeits- und Organisationspsychologie, das agile Arbeiten und den Fachbereich BIM fundiertes Wissen mit, um Bauherren bei der BIM-Transformation zu begleiten und diese nachhaltig im Unternehmen zu verankern. Bei der vrame consult GmbH liegt ihr Fokus auf der strategischen Beratung zur BIMImplementierung und der Begleitung von Transformationsprozessen auf Bauherrenseite. (Bild: privat) vrame.com

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