Der Gedanke dahinter ist, dass alle Daten, die nicht zum Kerngeschäft eines Unternehmens gehören, prinzipiell mit anderen geteilt werden können. Im Gegenzug erhält das eigene Unternehmen Informationen, die nicht zum eigenen Kerngeschäft gehören. Um dieses zu verdeutlichen, lassen sich viele verschiedene Beispiele finden.

Ein Unternehmen möchte z. B. große Aggregate ins Ausland versenden, was nicht zum Tagesgeschäft gehört. Ein anderes Unternehmen musste in der Vergangenheit ein großes Bauteil ins Ausland versenden und hatte Probleme mit dem Zoll. Dieses Wissen teilt das Unternehmen, da es nicht zu seinem Kerngeschäft gehört, und es kommt den anderen Unternehmen zugute. Werden neue Erfahrungen mit dem Versenden von sperrigen Gütern gesammelt, werden diese ebenfalls geteilt.

Ein Typisches BIM-Beispiel ist das digitale Gebäudemodell, das von den Fachplanern ergänzt wird. Ein anderes Beispiel wäre, dass der Tragwerksplaner Materialdaten automatisiert als Bauteilattribute dem Gebäudemodell anfügt. Diese Informationen können vom Rohbauer aufgegriffen werden. Somit hat eine enge Kooperation, ggf. bis hin zur Kollaboration, stattgefunden, und die Teilnehmer konzentrieren sich auf ihre eigentlichen Tätigkeitsbereiche – in diesem Fall das Erstellen von Aggregaten, Fachplanungen und des Rohbaus.

Die Effizienzsteigerungen lassen sich z. B. mit dem Hedonic Wage Model bewerten und als geldwerter Vorteil berechnen. Durch dieses Modell lässt sich in Euro ausdrücken, welche Lohnkosten freigesetzt werden, wenn Mitarbeiter/innen verstärkt an Aufgaben arbeiten, für die sie ausgebildet und eingestellt wurden – beispielsweise ein Techniker verstärkt an den Aufgaben eines Technikers, Architekten eher an den Aufgaben eines Architekten oder der Planer eher Planungsaufgaben. Diese Effizienzsteigerungen ergeben sich zusätzlich zu anderen Vorteilen des BIM wie höhere Transparenz, Beseitigung von doppelten Informationen, größere Planungsgenauigkeit oder schnelleres Einarbeiten von Planänderungen.

Wie gezeigt, gibt es einen Zusatznutzen durch BIM, der vorher nicht vorhanden  war. Es stellt sich jedoch die Frage, inwieweit dieser Zusatznutzen den Aufwand der Umstellung rechtfertigt. Es ist leicht, angeblich effiziente Softwareprodukte einzukaufen. Diese entpuppen sich, wenn die Umstellung nicht vom ganzen Unternehmen gelebt wird, schneller als Hemmnisse statt als  Treiber. Zudem ist es aus finanzieller Hinsicht nicht immer lohnenswert, jeden Technologiesprung sofort mitzumachen. Im Gegensatz dazu steigt jedoch bei der Verwendung veralteter Technologien und Methoden die Gefahr, von der Konkurrenz und vom Markt überholt zu werden. Nicht zu vergessen ist in diesem Zusammenhang, dass Elemente des BIM zunehmend von öffentlichen Auftraggebern gefordert werden.

Fazit

Die vorangegangenen Abschnitte haben die Kriterien für die Auswahl einer BIM- bzw. Softwarelösung aufgezeigt und die Kosteneinflussfaktoren, den zusätzlichen Nutzen sowie die wesentliche Hemmnisse erläutert. Hat sich ein Unternehmen für eine bestimmte Softwarelösung entschieden und sie im Unternehmen eingeführt, ist es schwer sowie kostenintensiv, diese ohne Weiteres zu ändern. Neue Technologien können dadurch zur Kostenfalle werden. Zu hohe Anforderungen an die Mitarbeiter/innen, überzogene Erwartungen an die BIM-Methode und an die neue Soft- und Hardware oder unmotivierte Mitarbeiter/innen unterstützen dies.

Den Kern jedes Technologie- und Methodensprungs bildet der Mitarbeiterstab. Dieser muss die Erneuerungen mittragen und aktiv leben. Vor allem müssen die BIM-Anwender dazu befähigt werden, systemorientiert und multilateral zu denken, um verschiedene Positionen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungen in einem BIM-Projekt nachvollziehen und mittragen zu können.

Hier zeigen sich erfahrungsgemäß folgende Effekte: Im besten Fall sind Mitarbeiter/innen gewillt, die Transformation mitzutragen und verfügen bereits über (grundlegende) Kompetenzen. Ebenso positiv sind Mitarbeiter/innen, die zwar gewillt sind, bei denen jedoch noch Qualifizierungsbedarf besteht. Kritischer ist indes die Gruppe zu sehen, die grundlegende Kompetenzen besitzt, diese jedoch – aus welchen Gründen auch immer – (noch) nicht einsetzen will. Hier gilt es vor allem, die emotionalen Gründe zu identifizieren und Überzeugungsarbeit zu leisten. Die letzte und schwierigste Gruppe ist diejenige, deren Mitarbeiter/innen weder können noch wollen. Hier treffen rationale und emotionale Gründe zusammen.

Zusammenfasend kann gesagt werden, dass zur  erfolgreichen Umsetzung eine schrittweise Einführung der BIM-Methodik und der neuen Software sowie die rechtzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter/innen auf Augenhöhe zu empfehlen ist. Dies kann nicht beiläufig erfolgen.